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Qu’est-ce qu’une transformation numérique?

Cet article de blogue constitue la partie 1 d’une série en 4 parties sur les véritables conséquences de la transformation numérique (DX). Tout d’abord, le terme « transformation numérique » a été et est toujours utilisé pour décrire presque tout ce qui se rapporte aux organisations qui décident d’adopter des technologies numériques pour changer leur modèle d’entreprise, rendre service à leurs clients par le biais de nouveaux canaux, se rapprocher de fournisseurs et de partenaires, ainsi que bien d’autres avantages. Ceci étant dit, commençons avec une définition claire de ce qui décrit une transformation numérique, selon nous. Le terme « transformation numérique » désigne le processus par le biais duquel les compagnies implantent les technologies dans toutes leurs activités pour engendrer un changement fondamental. Quels en sont les avantages? Une plus grande efficacité, une meilleure agilité commerciale et, en fin de compte, le déblocage de nouvelles valeurs pour les employés, les clients et les actionnaires. Cette définition est plutôt large, mais plus nous avancerons, plus nous nous pencherons sur les détails des types de technologies que les organisations adoptent et les différents usages et avantages de la technologie.

 

Le terme « transformation numérique » désigne le processus par le biais duquel les compagnies implantent les technologies dans toutes leurs activités pour engendrer un changement fondamental

 

Le terme « transformation numérique » est tendance depuis une dizaine d’années, mais c’est depuis le début de la pandémie de COVID-19 que le phénomène s’est réellement accéléré. Cependant, la volonté de combiner processus numériques, processus physiques et expérience client n’a jamais été aussi puissante qu’aujourd’hui. En fonction des secteurs et des compagnies, les types de transformations numériques peuvent varier, mais l’objectif global reste de provoquer un changement brutal dans les stratégies de commercialisation des entreprises.

 

Les chemins vers la transformation numérique peuvent être très différents, et chaque organisation connaîtra un parcours unique. Par exemple, une entreprise peut décider de s’essayer à l’IA ou à l’informatique en nuage pour améliorer l’expérience de ses clients. Une autre pourra songer à repenser sa chaîne d’approvisionnement pour mieux tirer parti de l’apprentissage machine. Grâce à l’IA et à l’apprentissage machine, une entreprise peut même réaliser des prédictions immédiates à propos des produits que les clients solliciteront dans quelques mois, et ainsi guider ses équipes de production et de produit pour répondre à la demande.

 

Pourquoi les organisations peinent-elles à mettre en place une stratégie de transformation numérique?

Les organisations reconnaissent que tirer parti de la technologie est impératif pour atteindre leurs objectifs de croissance et de rentabilité. Selon le 3e sondage annuel auprès des cadres mené par les services d’analyse de la Harvard Business

Review — non moins de 95 % des cadres auraient conscience que les stratégies de transformation numérique sont de plus en plus importantes au sein de leur secteur, le plus haut pourcentage jamais enregistré. En revanche, la même étude a révélé que 26 % des cadres interrogés avaient déclaré que leur plus grand défi organisationnel était le manque d’une stratégie de transformation numérique clairement définie.

 

Alors que l’amélioration de l’efficacité et de la rentabilité était depuis quelque temps le principal moteur pour tous les types de transformations numériques, la pandémie a fait évoluer la tendance pour de nombreux cadres. La poursuite opérationnelle et la résilience organisationnelle sont devenues les principales priorités et ont complètement transformé la façon dont les organisations abordent leur avenir. Le sondage de la Harvard Business Review a révélé que plus de 75 % des cadres considéraient que la transformation numérique était encore plus cruciale à l’heure actuelle pour la réussite de leur organisation.

 

Pour réussir leur stratégie de transformation numérique, les compagnies doivent définir et articuler leurs objectifs en matière de numérique pour parvenir à un alignement organisationnel global. Au début, il est important d’évaluer la maturité numérique et la disposition au changement de la compagnie pour mettre le doigt sur les capacités et compétences essentielles requises.

 

Bien que l’objectif de toute transformation numérique soit d’utiliser la technologie pour résoudre des problèmes traditionnels, celle-ci ne fait pas tout. Le mot clé ici est « transformation ». Il s’agit d’utiliser la technologie pour changer la façon dont une organisation opère, dont elle se positionne sur le marché et dont elle offre des avantages aux clients.

 

 

Avant la transformation numérique

 

Après la transformation numérique
Nous croyons en la recherche. Nous n’interagissons jamais avec nos clients. Les clients sont au cœur de toutes nos actions. Nous les comprenons mieux.

 

Nous ne communiquons pas beaucoup les uns avec les autres. Nous nous appuyons sur la technique du remue-méninges et de la communication entre les équipes pour nous assurer d’être sur la même longueur d’onde.

 

Nous suivons des articles de recherche. Nous prenons des décisions en temps réel en fonction des rétroactions des clients.

 

Nous savons ce qu’il convient le mieux de faire. Nos clients nous disent ce qu’ils veulent.

 

 

 

Si votre modèle d’entreprise reposait uniquement sur les interactions physiques avec les clients, les fournisseurs et les employés, les protocoles de lutte contre la COVID-19 ont probablement fortement ralenti vos opérations. De nombreuses entreprises de technologie patrimoniales ont commencé à transformer leur modèle et culture d’entreprise en passant d’un schéma de vente « en une seule intervention » (en anglais, « one-and-done sales ») à des modèles de service ou d’abonnement fondés sur des technologies numériques. La concurrence est féroce sur le marché, avec l’apparition de nouveaux concurrents du numérique qui n’ont pas à supporter le fardeau des opérations héritées.

La transformation numérique nécessite de repenser la façon dont une organisation crée de la valeur. Il ne suffit pas d’incorporer de la technologie dans des processus existants, mais de repenser radicalement la façon dont une entreprise tire parti de la technologie, des opérations et des ressources humaines pour optimiser ses performances.

 

Pendant le processus de transformation numérique, les anciennes sources de revenus coexistent avec les nouvelles. Mais les ressources sont contraintes par la nécessité de soutenir les opérations héritées tout en mettant en œuvre une proposition de valeur « tout en tant que service » (en anglais, « everything-as-a-service ») (XaaS). L’image ci-dessous illustre la vision que de nombreux dirigeants d’entreprise mettent en œuvre par le biais de leur propre transformation numérique. La demande du client peut être satisfaite en temps réel en exploitant les bonnes ressources et les bons processus de fabrication et de distribution, le tout renforcé par l’IdO, l’apprentissage machine, l’IA, la chaîne de blocs et d’autres technologies de rupture.

Systèmes de sécurité Hitachi Répondre à la demande des clients en temps réel en s'appuyant sur des technologies numériques perturbatrices

Figure 1 — Répondre à la demande du client en temps réel en exploitant les technologies numériques de rupture

La réponse n’est pas simplement d’automatiser ou de numériser les processus et produits existants. Environ 26 % des cadres ont déclaré que l’absence d’une stratégie de transformation numérique dans leur entreprise constituait un défi organisationnel. Choisir le chemin optimal parmi les modèles d’entreprise est crucial pour accélérer la transformation.

 

À l’ère de la transformation numérique, les marchés de matériel, de logiciels et des services informatiques sont nombreux à se résorber. Encouragées par le coût décroissant de la puissance informatique, les entreprises font la transition vers le modèle XaaS. Le secteur de la chaîne d’approvisionnement, par exemple, semble s’engager dans cette voie, qui est aujourd’hui loin de se limiter aux camions et aux entrepôts. À l’inverse, les compagnies sous-traitent les services de transport et de logistique, confiant ainsi ces fonctions à des spécialistes des services technologiques externes pour investir davantage dans leurs compétences de base. D’ici 2025, toutes les compagnies seront devenues des « usines d’innovation numérique, quel que soit le secteur. »

 

Systèmes de sécurité Hitachi La convergence de l'IdO, du Cloud et des technologies de l'information et des technologies de l'information et de la communication va modifier radicalement les modèles économiques, les chaînes d'approvisionnement et les stratégies de mise sur le marché.

Figure 2 — La convergence de l’IdO, de l’infonuage, de l’informatique et de la TO transformera radicalement les modèles d’entreprise, les chaînes d’approvisionnement et les stratégies de commercialisation

Dans notre série en 4 parties consacrée à l’hygiène informatique, nous avons présenté l’image ci-dessus pour illustrer les failles de sécurité qui apparaitront suite à la mise en œuvre de nouveaux investissements dans le numérique. Cependant, aux fins de cet article, cette image permet aux organisations de se faire une idée générale des lieux et des façons dont les technologies de rupture seront mises en œuvre et à quelle vitesse elles peuvent espérer les adopter.

 

Pour les compagnies de technologie fabricantes d’équipement d’origine (OEM de l’anglais « original equipment manufacturer »), l’innovation numérique nécessite la transition rapide de l’informatique traditionnelle vers des modèles XaaS flexibles. Mais les OEM technologiques patrimoniaux confrontés à ce changement font face à des défis internes comme externes. Ils doivent adopter une attitude orientée vers la transformation numérique en interne tout en adaptant simultanément leur portefeuille de solutions pour favoriser également les efforts de leurs clients vers le numérique.  Lorsque la transformation XaaS est menée à bien efficacement, elle peut renforcer, protéger et même représenter une nouvelle source de revenus pour les OEM technologiques.

 

 Conclusion — Il existe 4 types de transformations numériques

La transformation numérique ne signifie pas la même chose pour toutes les entreprises, et la considérer comme un processus universel est impossible, puisque chacune d’entre elles fidélisera les clients, se rapprochera des fournisseurs et fabriquera ses produits différemment. Il existe quatre principaux types de transformations numériques que les organisations devraient envisager de mettre à profit dans leur propre stratégie de transformation. Il est crucial de prendre conscience que la transformation numérique n’est pas nécessairement une destination suivant un modèle unique et prenant la forme d’un produit ou d’une offre, mais qu’elle nécessite un engagement à long terme et peut évoluer tout au long du parcours de transformation numérique.

 

2. Transformations de modèles d’entreprise et de canaux

La transformation du modèle d’entreprise vise à changer radicalement la façon dont les compagnies créent de la valeur pour leurs clients. Prenons par exemple une histoire que nous connaissons tous et toutes : Netflix est passé d’un service d’envoi de DVD à une plateforme de diffusion en continu en ligne, tandis que Blockbuster, l’un de mes commerçants préférés, n’a pas réussi cette transition, ce qui a entraîné sa disparition. Les OEM technologiques effectuent également la transition d’un modèle de vente et d’assistance à un modèle XaaS, ou le « X » peut faire référence à du matériel, des capacités de stockage ou encore des applications.

 

Les compagnies technologiques peuvent réorganiser leur stratégie de commercialisation et soutenir les efforts de transformation numérique de leurs clients, car elles disposent de la flexibilité pour choisir la technologie la plus adaptée à leurs besoins. Il suffit d’observer l’émergence de Zoom, Peloton, Grubhub, Okta, et de nombreuses autres entreprises de type « stay at home » (littéralement, « rester à la maison ») qui ont conquis des parts de marché considérables pendant le confinement. Bien souvent, c’est par le biais de leurs habitudes d’achat que les clients signalent qu’ils sont prêts pour de nouveaux types de relations.

 

 1. Transformations de chaînes d’approvisionnement et de processus logistiques

Les entreprises peuvent réexaminer des processus internes pour réduire les coûts, améliorer la qualité et réduire la durée des cycles. Adopter la connectivité en nuage permet de faire le lien entre des processus et des localisations disparates. La mise en œuvre de l’automatisation robotique des processus, par exemple, peut transformer des tâches manuelles dans le cadre de la gestion de l’approvisionnement, de la chaîne d’approvisionnement et d’autres fonctions administratives. Moderniser votre réseau et votre chaîne d’approvisionnement logistiques en numérisant ces processus et en intégrant l’apprentissage machine et l’intelligence artificielle aide à reconnaître et à traduire des schémas de données en informations exploitables.

 

 3. Transformations de domaines et de la commercialisation

Les organisations adoptent habituellement de nouvelles technologies pour redéfinir leurs produits et services. Elles peuvent étendre leurs services actuels à de nouveaux clients ou développer des offres totalement nouvelles grâce à la technologie. Par exemple, le fait de proposer de l’équipement à la location plutôt qu’à la vente exclusivement peut permettre à une compagnie de toucher un nouveau segment de clients qui pourraient avoir besoin de sa technologie seulement temporairement.

 

Un autre exemple, les entreprises qui vendent de l’équipement industriel peuvent croître en proposant leurs solutions numériques à leurs clients existants et à des clients utilisant d’autres équipements. CNH Industrial, un fabricant d’équipement commercial, de construction et agricole, a mis sur pied sa propre suite de technologies télématiques pour aider les propriétaires à optimiser leurs processus opérationnels et de maintenance et les mettre en relation avec le réseau de concessionnaires de la compagnie dans le cadre de services.

 

4. Transformations culturelle et organisationnelle

Adopter une culture du « numérique avant tout » permet aux organisations de privilégier des flux de travail flexibles, de favoriser les essais et l’apprentissage et de soutenir la décentralisation des décisions. Cependant, une transition réussie vers une telle culture nécessite la redéfinition des perspectives et des processus et l’intégration de nouveaux talents et de nouvelles capacités.

 

Typiquement, un changement de perspective consiste à passer de la gestion du rendement de la production à la focalisation sur le service à la clientèle et l’innovation. Souvent, le changement culturel se produit naturellement à l’occasion d’autres initiatives de transformation, au fur et à mesure que les équipes internes adoptent des flux de travail numériques et prennent conscience du pouvoir du changement des normes organisationnelles.

 

Dans notre prochain article de blogue sur la transformation numérique, nous approfondirons notre discussion : après avoir défini et décrit les impacts de l’adoption de l’IdO, de l’IA, de l’apprentissage machine et d’autres technologies par les organisations, nous nous intéresserons aux exemples de diverses industries pour illustrer les avantages de leur transformation ainsi que leurs défis en matière de cybersécurité.

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